万达的互联网思维是其近年来从传统地产巨头向“现代服务业”企业转型过程中的核心战略之一，这一思维并非简单复制互联网企业的模式，而是结合自身资源优势，以用户需求为中心，通过数字化、平台化、生态化手段重构商业逻辑，实现线上线下融合与价值链升级,以下从多个维度详细解析万达的互联网思维实践。
用户思维：从“流量思维”到“用户生命周期价值”
传统地产模式下，万达的核心是“造城引流”，通过建设万达广场吸引商家和消费者，侧重短期流量变现；而互联网思维下，万达将“用户”而非“流量”作为核心，注重用户数据的沉淀与生命周期管理，万达广场通过“万达广场”APP整合会员体系，截至2023年，其会员数量已超5亿，用户数据涵盖消费习惯、偏好、停留时间等维度，基于这些数据，万达实现了精准营销——如向家庭用户推送儿童乐园优惠，向年轻群体推送餐饮折扣，并通过积分体系、会员等级权益提升用户粘性，万达还推出“一卡通”服务，支持跨业态消费（购物、餐饮、娱乐、电影等），将用户消费行为数据化，形成“数据-洞察-服务”的闭环，从而延长用户生命周期价值，从“一次性消费”转向“长期经营”。
数据驱动：构建“商业数据中台”赋能决策
互联网思维的核心是“数据驱动决策”，万达通过构建全域数据中台，打通线下商业场景（万达广场、酒店、文旅项目）与线上平台（APP、小程序、第三方合作）的数据孤岛，在选址新建万达广场时，传统模式依赖经验判断，而互联网思维下，万达会通过大数据分析区域人口密度、消费水平、竞品分布等，精准预测商业潜力；在运营层面，实时监控各业态客流、销售额、坪效等数据，动态调整招商策略——若数据显示某区域亲子客群增长，便引入更多儿童教育或体验式业态，淘汰低效品牌，万达还利用AI算法优化会员触达效率，如通过预测模型识别“流失风险用户”，自动推送个性化优惠券，降低流失率，数据驱动的决策机制，使万达从“经验驱动”转向“科学驱动”,提升了商业运营效率。
线上线下融合：打造“场景化商业生态”
万达的互联网思维并非否定线下实体，而是通过数字化手段让线下场景更具体验感和互动性，实现“线上引流、线下体验、数据反哺”的O2O闭环，在线下，万达广场从“购物中心”升级为“社交体验空间”，引入VR娱乐、沉浸式剧本杀、网红餐饮等新业态，并通过智能导览、AR导航等技术提升消费便捷性；在线上，依托“万达广场”APP和小程序，提供“线上领券、线下核销”“外卖到家”“预约停车”等服务，2023年“双11”期间，万达线上订单量同比增长120%，餐饮外卖+到店自提”占比达65%，万达还探索“云逛街”模式，通过直播带岗（招商）、VR看店（文旅项目）等方式，将线下场景线上化，拓展服务半径，这种融合不仅提升了用户体验，也使线下商业资产实现了“流量-数据-价值”的二次转化。
平台化与生态化：从“单一商业”到“多元服务生态”
传统万达以商业地产为核心，而互联网思维推动其向“平台化企业”转型，通过整合内外部资源，构建“商业+服务+科技”的生态体系，在内部，万达将自身能力（如选址、招商、运营经验）标准化，输出给轻资产项目，同时孵化新业务板块，如万达体育、宝贝王（儿童娱乐）、飞凡网络（数字化服务商）等，形成“地产+”生态；在外部，通过开放API接口，接入第三方服务（如外卖平台、出行工具、金融服务），为用户提供“一站式生活服务”，万达广场APP不仅提供消费服务，还整合了电影票务、酒店预订、政务服务（如社保查询、公积金办理）等功能，成为“城市生活入口”，这种生态化布局使万达从“空间提供商”转变为“服务集成商”，拓宽了收入来源,也增强了抗风险能力。
组织与人才：打破传统架构，拥抱敏捷创新
互联网思维的落地离不开组织与人才支撑，万达通过“小前台、大中台、强后台”的组织变革，推动决策扁平化和敏捷化，成立“创新业务事业部”，给予独立预算和决策权，鼓励快速试错（如社区团购、即时零售等新业务探索）；引入互联网人才，如从BAT等企业招募产品经理、数据科学家，组建数字化团队，弥补传统地产团队在技术、流量运营上的短板，万达还推行“赛马机制”，鼓励内部创业，对新业务实行“独立核算、超额分成”，激发创新活力，这种组织调整使万达既能保持传统业务的稳定性,又能快速响应互联网时代的变化。
万达互联网思维的核心逻辑对比
以下表格总结了万达传统模式与互联网思维模式的关键差异：
| 维度 | 传统模式 | 互联网思维模式 |
|---|---|---|
| 核心目标 | 快速开发销售地产项目 | 用户生命周期价值最大化 |
| 决策依据 | 经验判断、行业数据 | 全域数据驱动、AI预测 |
| 用户关系 | 一次性交易、流量收割 | 会员运营、长期互动 |
| 业务边界 | 地产开发、商业租赁 | 商业+服务+科技生态 |
| 组织形态 | 层级化、职能型 | 扁平化、敏捷型、创新孵化 |
相关问答FAQs
Q1：万达的互联网思维与纯互联网企业（如阿里巴巴）有何本质区别？
A1：本质区别在于“基因与资源”不同，纯互联网企业以“数字技术”为核心，流量获取依赖线上平台，商业模式多为广告、电商、云计算等；而万达的互联网思维是“实体+数字”的融合，依托线下商业场景（如万达广场）作为流量入口和体验场景，通过数字化手段提升实体效率，商业模式仍以“商业运营+服务收费”为主，阿里巴巴的电商依赖线上流量，而万达的O2O则是“线下场景+线上工具”的结合，更强调体验与服务的闭环。
Q2：万达在推进互联网思维转型中面临的最大挑战是什么？
A2：最大挑战是“传统业务与数字化转型的协同”，万达作为重资产企业，线下商业体改造、数据系统搭建、人才结构调整等需要大量投入，且短期可能影响利润；部分业务（如轻资产输出）与数字化转型的节奏存在差异，如何平衡“短期业绩”与“长期战略”是关键，面对阿里巴巴、腾讯等纯互联网企业的竞争，万达需要在数据安全、用户隐私保护等方面建立更完善的能力,以增强用户信任。
